Eine bemerkenswerte Alternative zu Rollen und Arbeitspaketen

Was dabei sehr oft geschieht: Es werden Rollen vergeben und Aufgabenfeldern zugewiesen. Und das scheint auf den ersten Blick auch völlig nachvollziehbar: Dinge müssen getan werden und es braucht Zuständigkeiten, damit das zuverlässig geschieht. Etwas böse gesagt, weiß man hinterher dann zumindest, wer zu beschuldigen ist, wenn es nicht funktioniert hat 😉. 

Grundsätzlich finde ich an Rollen und Aufgabengebieten nichts per se schlecht und dennoch habe ich mich oft gefragt, ob es gute Alternativen dazu gibt. Und ich glaube, ich bin fündig geworden - bei einem systemischen Toolkit, das Hilfe beim Organisieren komplexer Veränderungen verspricht. Das Toolkit stammt vom britischen Design Council, der auch das berühmte Double-Diamond-Modell entwickelt hat. 

Kompetenzprofile statt Rollen: Moderne Ansätze im Change Management

Hier wird weniger von Rollen oder Arbeitspaketen, sondern eher von Kompetenzen aus gedacht. Die vier folgenden Kompetenzprofile sollten demnach bei keinem Change fehlen. Da Menschen auch Stärken in mehreren dieser Kompetenzfelder haben können oder ein einzelnes Profil von mehreren Personen gelebt werden kann, nutze ich im Folgenden, der Einfachheit halber, die männliche Form der Profilbezeichnung. 

1. Der Systemdenker 

Er oder sie ist in der Lage, gedanklich fließend zwischen unterschiedlichen Detailgraden zu wechseln und dadurch Mikro- und Makroebenen zu sehen. Der Schwerpunkt dieses Profils liegt darin, zu erkennen, wie alles miteinander zusammenspielt und aufeinander einwirkt. Systemdenker können beispielsweise:

• das Big Picture voll erfassen und “hineinzoomen”, um Wurzeln eines Problems oder wirksame Hebel zu finden. 
• Muster verlässlich erkennen, sie Strukturen zuordnen und dadurch Prognosen treffen, wie sich Veränderungen im Kleinen und Großen auswirken. 
• die Unsicherheiten und die Dynamik komplexer Situationen aushalten und sie anderen Beteiligten gut verständlich machen. 

2. Der Leader und Erzähler 

Er oder sie kann andere Beteiligte von einer Idee begeistern, sie aktivieren und besitzt die Ausdauer, diese Überzeugungskraft auch über längere Zeiträume aufrecht zu erhalten. Leader und Erzähler können beispielsweise: 

• ihre visionäre Vorstellungskraft auf andere übertragen und dabei helfen, auch deren Sicht auf die Dinge zu weiten. Das hilft dabei, sich insgesamt ambitioniertere Ziele für die Veränderung zu setzen, bei denen andere mitziehen. 
• Menschen von Ziel und Zweck der Veränderung überzeugen und sie motivieren, dabei mitzuwirken. Dabei hilft ihnen ihre Fähigkeit, auch komplexe Vorgänge und ambitionierte Ideen in Form von leicht nachvollziehbaren Geschichten zu vermitteln. 

3. Der Macher 

Er oder sie besitzt fachliches, technisches und Methodenwissen sowie die Lust und Energie, um Dinge praktisch auszuprobieren und umzusetzen.  Macher können beispielsweise: 

• abstrakte und High-Level-Konzepte in für alle Beteiligte greifbare Lösungsansätze übersetzen. So testen sie auch, wie effektiv diese Konzepte in der Praxis tatsächlich sein können. 
• komplexe Ideen durch “anfassbare” Lösungen zugänglich und verständlich machen. 

4. Der Netzwerker 

Er oder sie ist in der Organisation bereits gut vernetzt und ist auch in der Lage, Netzwerke für andere Beteiligte zu schaffen. Dieses Profil hilft maßgeblich dabei, die Initiativen der anderen Profile in die Breite zu tragen. Netzwerker können beispielsweise: 

• Gruppen und Allianzen (mit-)gründen, durch die sich neue Initiativen (im Sinne des Changes) ergeben können. 
• eine gemeinsame Perspektive und Alignment aus unterschiedlichen Perspektiven und Interessen schaffen. 
• die für unterschiedliche Initiativen jeweils besten Partner und Mitstreiter in der Organisation finden und zusammenbringen.  

Natürlich lassen sich auch an dieses Modell gedanklich klassische Rollen und Aufgaben knüpfen. Ich persönlich finde daran spannend, dass es sich bei diesen Profilen um eine Mischung aus professionellen Kompetenzen, persönlichen Talenten und Charaktereigenschaften zu handeln scheint. Und genau das macht es für mich zu einer bemerkenswerten Alternative für konventionelle Rollenbesetzungen.   

Was meinen Sie? Würden Sie ein solches Modell in einem Change-Vorhaben ausprobieren?